Quiero que hagamos lectura del siguiente artículo y tomemos una de las tareas especificas y definamos 3 actividades puntuales que nos permitan avanzar en el desarrollo organizacional al interior de la empresa.
Desarrollo Organizacional: sus Ventajas y Procedimientos
Héctor Pauchard Hafemann
Introducción
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.
Condiciones para el cambio organizacional
En primer término es necesario precisar que el"agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organización.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parámetros básicos de su acción. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes del entorno, y así sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver problemas.
Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los agentes de cambio:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos.
Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con más competencia.
Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética).
Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario de el gerente "apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se trata además de obtener conocimientos que se genere dentro de la organización (no la información aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una dirección o liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo demás, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonomía y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director técnico de los equipos deportivos), olvidándose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo democrático".
En efecto un valor central delDesarrollo Organizacional es el de "elección" frente a variadas alternativas, haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a través de lograr la información que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos específicos del DO son:
Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Esta preocupación por el individuo corresponde, según los especialistas, a valores más humanos y democráticos.
Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de decisiones más eficiente).
Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y también las diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a ellos.
Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...).
Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación continua.
Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho").
Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en contradicción con tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces cambiar la cultura de la organización. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de la organización en general que la adecúen a su situación actual, naturalmente distinta de la del pasado.
Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se les presentan. Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de crisis debido a un crecimiento demasiado rápido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.
Tareas específicas del Desarrollo Organizacional
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir".
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello.
Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización.
Programas de intervención
Aunque existen distintas modalidades de intervención, conforme a las orientaciones de los diferentes agentes de cambio, la aproximación a los problemas y al cambio están dadas fundamentalmente por el diagnóstico tentativo o por un diagnóstico organizacional típico. Ellos indicarán las características o aspectos medulares de la problemática en cuestión.
Así, una modalidad que tiene determinadas ventajas (especialmente económicas) es la de comenzar la acción con diagnósticos provisorios para llegar a diagnósticos de mayor dimensión a través de la investigación en la acción, en la que todo el personal colabora en el desarrollo del diagnóstico, paso previo a políticas, programas y proyectos definitivos.
En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la institución el uso de un mismo lenguaje, lo que requiere de talleres de capacitación en relaciones humanas y Desarrollo Organizacional relativamente breves. Tras lo cual se inicia la acción correctiva a través de asesoría a los niveles superiores de mando y mediante grupos operativos (con el personal que corresponda).
domingo, 26 de septiembre de 2010
domingo, 5 de septiembre de 2010
Pecados capitales de la comunicación en las organizaciones
Autor: ANDRÉS ALJURE S.
04/26/2010
Muchos gerente no entienden el papel de la comunicación en las empresas y cómo aumenta la competitividad. Hay una lista de errores básicos que no se deberían cometer. La opinión de Andrés Aljure.
A pesar de contar con definiciones estratégicas apropiadas, y los recursos necesarios para su consecución, en no pocas ocasiones las organizaciones no logran cumplir su estrategia y objetivos, de manera efectiva, como consecuencia de cometer todos o algunos de los Pecados Capitales de la Comunicación en las Organizaciones. ¿Cuáles son éstos?
Durante el desarrollo de una entrevista, le preguntamos al Gerente General de una de las compañías internacionales más importantes del mundo, con ventas cercanas a los US$1.000 millones en la Región Andina en ese momento: ¿Considera usted que la comunicación, y su gestión, puede apoyar al incremento de la productividad que busca para su organización? Ante esta pregunta, y sin dudarlo, el gerente respondió que no. Le preguntamos por qué. Él contestó, de manera escueta, que la comunicación tenía que ver con la organización de eventos y la difusión de aspectos de interés de la compañía y no veía ninguna relación con la productividad de la misma.
A continuación le preguntamos por lo que creía que pasaría con el cumplimiento del plan estratégico y los objetivos corporativos, que la compañía recientemente había planteado, si los colaboradores no los conocieran, no los entendieran, no comprendieran su rol para lograrlos, no entendieran con qué recursos contaban para ello y que estándares corporativos servían de marco para su actuación. Inmediatamente él contestó: “ahhh, bueno, visto así, es evidente la relación existente entre la productividad y la comunicación”
No sobra decir que, después de la respuesta anterior particularmente pensé, aunque no lo mencioné: “¡Y acaso de qué otra forma es que hay que ver la comunicación en el ámbito organizacional!” La respuesta de este gerente general, confirma, una vez más, el claro desconocimiento que existe del valor de la gestión de comunicación para el logro de los objetivos organizacionales en forma productiva-competitiva.
La situación anterior puede llegar a ser común en muchísimas organizaciones, especialmente si consideramos que la experiencia descrita sucedió con una compañía de altos estándares y larga trayectoria como, normalmente, consideramos que son todas las compañías de orden internacional. Es más, me atrevería a decir que puede ser una situación común incluso con algunos Directores de Comunicación, quienes, se supone, entienden muy bien el valor de una gestión efectiva de comunicación.
La fuerte asociación que se hace de la comunicación en el mundo organizacional con el logro, mantenimiento y defensa de la imagen y la reputación, hace que se menosprecie o se obvie su valor agregado para el logro de la productividad-competitividad y por ende de la rentabilidad. Considero que esta combinación de focalización en la imagen, desconocimiento de los alcances de la comunicación y manejo poco profesional de la misma, hace de ésta, con y entre los colaboradores, comúnmente llamada Comunicación Interna, la “cenicienta” de la comunicación corporativa.
Dicha modalidad de la comunicación, la interna, es normalmente desplazada dentro del ranking de las prioridades de gestión de comunicación e inversión en ésta, para las no muchas compañías en las que existe, por modalidades como la Gestión de Comunicación en Situaciones de Crisis, las Relaciones Públicas y las Relaciones con los Medios Masivos.
Sin desconocer el valor e importancia de otras modalidades de una gestión profesional de comunicación en la organización, la Comunicación Interna es, sin lugar a dudas, de alta relevancia. Bien lo dice el mexicano Jesús Rosario Leyva de la Universidad Autónoma de Sinaloa, experto en Sistemas de Gestión: “Comunicación es el total entendimiento y apoyo de toda la gente en la sociedad corporativa”
Dicha importancia también se evidencia, entre otras, con la siguiente situación. Los resultados de una investigación, que tuvimos oportunidad de aplicar en una compañía del sector farmacéutico con presencia en Colombia, que buscó identificar el nivel de conocimiento de los objetivos corporativos por parte de sus colaboradores, mostró que el 86% de los empleados manifestaba conocer los objetivos de la organización. Sin embargo, al preguntarles por los mismos, tan sólo el 11% realmente los conocían y entendían. ¿Acaso este resultado podría haber sido una causa de sus resultados económicos, que, por cierto, en ese momento estaban por debajo del promedio de su sector? Pero más aun ¿Cómo es posible lograr, de manera eficiente, es decir, no aleatoria y costo-efectiva, los objetivos de una organización si quienes los tienen que alcanzar ni siquiera los conocen?
La existencia de vacíos que, luego del respectivo análisis, se identificaron en la gestión de comunicación de esta compañía, agrupados bajo el modelo denominado: Los siete Pecados Capitales de la Comunicación dentro de las Organizaciones, se constituyeron en la causa de la situación descrita, siendo esta situación la caracterización de tan sólo uno de dichos pecados.
La siguiente relación puede ser utilizada como una lista de chequeo con el fin de asegurar un “Para qué” efectivo de las acciones de comunicación dentro de una organización y evitar así la pérdida de productividad-competitividad, e incluso bienestar, por su inadecuada gestión.
Modelo Siete Pecados de Comunicación en las Organizaciones ©Aljure&Ocampo
Que los colaboradores o trabajadores de una organización:
1. No conozcan y entiendan a la organización en que trabajan. En dónde está y para dónde va.
2. No conozcan y entiendan su responsabilidad y cómo ésta contribuye al logro de los objetivos de la organización. Cuál es su rol.
3. No apliquen, por desconocimiento o incomprensión, los estándares y recursos con los que cuentan para cumplir su responsabilidad. Cómo cumplir con su rol. (Si lo desea puede remitirse al artículo Caso Omiso publicado en Dinero.com el 3 de agosto de 2009: http://www.dinero.com/opinion-on-line/caso-omiso_61988.aspx)
4. No cuenten con espacios, formales o informales, para compartir sus puntos de vista.
5. No sean reconocidos por su desempeño y sus logros.
6. No sean objeto de las acciones de creación y mantenimiento de la Imagen Organizacional.
7. No tengan desarrolladas competencias de comunicación acorde con los requerimientos y alcances de su rol y los canales de comunicación existentes. (Si lo desea puede remitirse al artículo Los diez más buscados publicado en Dinero.com el 4 de marzo de 2009: http://www.dinero.com/opinion-on-line/diez-buscados_57591.aspx)
El autor es socio de Aljure&Ocampo Comunicación para la Credibilidad y Competitividad Corporativas.
Los invito a leer este interesante artículo publicado en la revista Dinero, por ANDRÉS ALJURE S. El cual me parece muy importante de acuerdo con los temas que estamos abordándo en nuestra clase y les solicito que lleven una copia empresa el día de nuestro parcial.
04/26/2010
Muchos gerente no entienden el papel de la comunicación en las empresas y cómo aumenta la competitividad. Hay una lista de errores básicos que no se deberían cometer. La opinión de Andrés Aljure.
A pesar de contar con definiciones estratégicas apropiadas, y los recursos necesarios para su consecución, en no pocas ocasiones las organizaciones no logran cumplir su estrategia y objetivos, de manera efectiva, como consecuencia de cometer todos o algunos de los Pecados Capitales de la Comunicación en las Organizaciones. ¿Cuáles son éstos?
Durante el desarrollo de una entrevista, le preguntamos al Gerente General de una de las compañías internacionales más importantes del mundo, con ventas cercanas a los US$1.000 millones en la Región Andina en ese momento: ¿Considera usted que la comunicación, y su gestión, puede apoyar al incremento de la productividad que busca para su organización? Ante esta pregunta, y sin dudarlo, el gerente respondió que no. Le preguntamos por qué. Él contestó, de manera escueta, que la comunicación tenía que ver con la organización de eventos y la difusión de aspectos de interés de la compañía y no veía ninguna relación con la productividad de la misma.
A continuación le preguntamos por lo que creía que pasaría con el cumplimiento del plan estratégico y los objetivos corporativos, que la compañía recientemente había planteado, si los colaboradores no los conocieran, no los entendieran, no comprendieran su rol para lograrlos, no entendieran con qué recursos contaban para ello y que estándares corporativos servían de marco para su actuación. Inmediatamente él contestó: “ahhh, bueno, visto así, es evidente la relación existente entre la productividad y la comunicación”
No sobra decir que, después de la respuesta anterior particularmente pensé, aunque no lo mencioné: “¡Y acaso de qué otra forma es que hay que ver la comunicación en el ámbito organizacional!” La respuesta de este gerente general, confirma, una vez más, el claro desconocimiento que existe del valor de la gestión de comunicación para el logro de los objetivos organizacionales en forma productiva-competitiva.
La situación anterior puede llegar a ser común en muchísimas organizaciones, especialmente si consideramos que la experiencia descrita sucedió con una compañía de altos estándares y larga trayectoria como, normalmente, consideramos que son todas las compañías de orden internacional. Es más, me atrevería a decir que puede ser una situación común incluso con algunos Directores de Comunicación, quienes, se supone, entienden muy bien el valor de una gestión efectiva de comunicación.
La fuerte asociación que se hace de la comunicación en el mundo organizacional con el logro, mantenimiento y defensa de la imagen y la reputación, hace que se menosprecie o se obvie su valor agregado para el logro de la productividad-competitividad y por ende de la rentabilidad. Considero que esta combinación de focalización en la imagen, desconocimiento de los alcances de la comunicación y manejo poco profesional de la misma, hace de ésta, con y entre los colaboradores, comúnmente llamada Comunicación Interna, la “cenicienta” de la comunicación corporativa.
Dicha modalidad de la comunicación, la interna, es normalmente desplazada dentro del ranking de las prioridades de gestión de comunicación e inversión en ésta, para las no muchas compañías en las que existe, por modalidades como la Gestión de Comunicación en Situaciones de Crisis, las Relaciones Públicas y las Relaciones con los Medios Masivos.
Sin desconocer el valor e importancia de otras modalidades de una gestión profesional de comunicación en la organización, la Comunicación Interna es, sin lugar a dudas, de alta relevancia. Bien lo dice el mexicano Jesús Rosario Leyva de la Universidad Autónoma de Sinaloa, experto en Sistemas de Gestión: “Comunicación es el total entendimiento y apoyo de toda la gente en la sociedad corporativa”
Dicha importancia también se evidencia, entre otras, con la siguiente situación. Los resultados de una investigación, que tuvimos oportunidad de aplicar en una compañía del sector farmacéutico con presencia en Colombia, que buscó identificar el nivel de conocimiento de los objetivos corporativos por parte de sus colaboradores, mostró que el 86% de los empleados manifestaba conocer los objetivos de la organización. Sin embargo, al preguntarles por los mismos, tan sólo el 11% realmente los conocían y entendían. ¿Acaso este resultado podría haber sido una causa de sus resultados económicos, que, por cierto, en ese momento estaban por debajo del promedio de su sector? Pero más aun ¿Cómo es posible lograr, de manera eficiente, es decir, no aleatoria y costo-efectiva, los objetivos de una organización si quienes los tienen que alcanzar ni siquiera los conocen?
La existencia de vacíos que, luego del respectivo análisis, se identificaron en la gestión de comunicación de esta compañía, agrupados bajo el modelo denominado: Los siete Pecados Capitales de la Comunicación dentro de las Organizaciones, se constituyeron en la causa de la situación descrita, siendo esta situación la caracterización de tan sólo uno de dichos pecados.
La siguiente relación puede ser utilizada como una lista de chequeo con el fin de asegurar un “Para qué” efectivo de las acciones de comunicación dentro de una organización y evitar así la pérdida de productividad-competitividad, e incluso bienestar, por su inadecuada gestión.
Modelo Siete Pecados de Comunicación en las Organizaciones ©Aljure&Ocampo
Que los colaboradores o trabajadores de una organización:
1. No conozcan y entiendan a la organización en que trabajan. En dónde está y para dónde va.
2. No conozcan y entiendan su responsabilidad y cómo ésta contribuye al logro de los objetivos de la organización. Cuál es su rol.
3. No apliquen, por desconocimiento o incomprensión, los estándares y recursos con los que cuentan para cumplir su responsabilidad. Cómo cumplir con su rol. (Si lo desea puede remitirse al artículo Caso Omiso publicado en Dinero.com el 3 de agosto de 2009: http://www.dinero.com/opinion-on-line/caso-omiso_61988.aspx)
4. No cuenten con espacios, formales o informales, para compartir sus puntos de vista.
5. No sean reconocidos por su desempeño y sus logros.
6. No sean objeto de las acciones de creación y mantenimiento de la Imagen Organizacional.
7. No tengan desarrolladas competencias de comunicación acorde con los requerimientos y alcances de su rol y los canales de comunicación existentes. (Si lo desea puede remitirse al artículo Los diez más buscados publicado en Dinero.com el 4 de marzo de 2009: http://www.dinero.com/opinion-on-line/diez-buscados_57591.aspx)
El autor es socio de Aljure&Ocampo Comunicación para la Credibilidad y Competitividad Corporativas.
Los invito a leer este interesante artículo publicado en la revista Dinero, por ANDRÉS ALJURE S. El cual me parece muy importante de acuerdo con los temas que estamos abordándo en nuestra clase y les solicito que lleven una copia empresa el día de nuestro parcial.
domingo, 22 de agosto de 2010
Errores en la comunicación.
Quiero que veamos los siguientes videos en los cuales podemos observar ejemplos de problemas de comunicación y como se pueden evitar.
http://www.youtube.com/watch?v=F-MkFSGISiU&feature=search
http://www.youtube.com/watch?v=_wzXmpBteKk&NR=1
http://www.youtube.com/watch?v=F-MkFSGISiU&feature=search
http://www.youtube.com/watch?v=_wzXmpBteKk&NR=1
lunes, 16 de agosto de 2010
CULTURA ORGANIZACIONAL
En la página Web de Gerencie.com encontramos información detallada sobre cultura organizacional, es importante hacer una lectura detallada del artículo, y luego consultar en internet o en las compañias en las cuales trabajan la cultura organizacional de una empresa en particular, relacionando la información encontrada, con la lectura y entregar un ensayo de 1 cuartilla sobre la lectura y la investigación realizada.
Desarrollo de la cultura organizacional
El concepto de cultura empresarial, típico de la Antropología, Filosofía y Sociología, se viene aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico – conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeños grupos sociales y colectivos – de Kurt Lewin, Makárenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en sí podría remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los años 20; cuando frente al management científico de Taylor, hicieron hincapié en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organización y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización. Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una configuración psicológica:
Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan posteriormente en su seno. “Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino compartido, de una profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura”, dice Schein(1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la unión de dos o más personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes”.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo.
- Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en una organización: “Es necesario, en suma, comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las subculturas de los pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa.”
Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de grupos estudiantiles sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo.
“La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interacción… es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, están organizados y poseen organismos colectivos.”
El colectivo se caracteriza por “poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realización de los mismos”.
Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en este último, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son:
- Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que posee implica la relación orgánica con otras formas de comunidad.
- Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos comunes de alto valor social.
- Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel de dirección.
De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: ” El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la “colectividad” o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos “cultura” de ese grupo”.
“La colectividad- dice Makárenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y responsabilidad ” y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.
Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad en cuestión.
Funciones
Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización?.
Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión pragmática y positivista de los primeros estudios, “la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos”. Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez :
Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de ser”.
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.
Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los colectivos, Schein(1985.p.64-94) considera que la función cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.
Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos culturales:
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros años. La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad.
Se considera el “aglutinante” que unifica a la empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad.
Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.
Adolescencia de la empresa.
Expansión de productos/ servicios.
Expansión geográfica.
Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas.
La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.
Madurez empresarial.
Madurez o declinación de los productos/ servicios.
Aumento de la estabilidad interna y/ o estancamiento.
Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la innovación.
La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa.
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptación del cuadro 5 “Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio”.
Elementos y componentes
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales.
En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:
Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how.
El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida y de los modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992):
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.
Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.
Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de información.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.
En el año 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempló como únicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en sí misma, y la misión y visión de la organización, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan características propias a la organización.
Niveles de manifestación
Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera más ventajosa la mencionada visión diferenciadora e introduce el término sistema cultural: “aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias”, modelo que permitiría considerar sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La organización constituiría entonces, un sistema cultural que constaría de tres elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones.
Aplicadas a la organización, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del sistema pueden clasificarse en :
Conceptuales- simbólicas: incluyen la filosofía de la organización (misión, objetivos, prioridades, programas y estrategias básicas), recursos simbólicos y mitología.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de interacción en la organización.
Estructurales: las integran las políticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder…
Materiales: son los recursos materiales de la organización: la tecnología, instalaciones, mobiliario y equipos…
Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organización valorará y enfatizará distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura.
Tipologías culturales
Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos grecolatinos para designarlos:
Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo (Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).
Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio).
Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis:
Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus Contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o entorpecida.
Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado.
Métodos de investigación cultural.
Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia.
Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La empírica, que no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados obtenidos. A partir de la información colectada se formularán hipótesis y teorías. La antropológica, en la que el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, que se modifica y adapta a la realidad. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización.
Métodos:
Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, más elaborada que la primera.
La inicial:
- Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores.
- Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los resultados.
- Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.
Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.
La proposición de 1985, en el quinto capítulo del libro La cultura empresarial y el liderazgo(2002), es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que será descifrada, dividiendo los supuestos básicos de cinco dimensiones:
1- Relación de la organización con el ambiente externo. ¿Qué presunciones básicas posee la empresa sobre sí misma?
2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad?.
Se suman dos subdimensiones:
2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.
2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer los usos del espacio como símbolo.
3- La naturaleza del género humano. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción.
4- La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas.
5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exámen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organización.
En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y comportamiento.
Método de Fleury.
La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto político con la siguiente metodología:
- El histórico de las organizaciones. Reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización.
La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad.
- El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.
- Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera.
- El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones laborales en sí.
Método de Freitas.
Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fácil identificación de la cultura a través de la investigación de los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, normas y procesos de comunicación.
Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de entrada de las personas para la organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. Recomienda la observación del background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, así como la actuación de la organización para con estas personas.
Freitas también cita el método de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga un análisis interno y otro externo de la organización. Este último consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de sí a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, cómo es un día de trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los Contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.
Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.
Como bien dice Schein, no se ha hallado un método apropiado y rápido para identificar el paradigma cultural de un sistema. Afirma que el único enfoque seguro es la triangulación: confrontar cada porción de información obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se revele por sí mismo. Por estas razones, resulta más viable el método Freitas, haciendo énfasis en los aspectos culturales a los que la organización confiere más importancia, y por supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes de anomalías organizativas.
Autor: Ingrids Rodríguez Guerra
iguerra@cubaenergia.cu
Licenciada en Comunicación Social de la Universidad de La Habana, Cuba.
Especialista de Comunicación del Centro de Gestión y Desarrollo de la Energía (CUBAENERGIA).
Trabajo realizado en octubre del 2004.
http://www.gerencie.com/cultura-organizacional.html
Desarrollo de la cultura organizacional
El concepto de cultura empresarial, típico de la Antropología, Filosofía y Sociología, se viene aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico – conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeños grupos sociales y colectivos – de Kurt Lewin, Makárenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en sí podría remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los años 20; cuando frente al management científico de Taylor, hicieron hincapié en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organización y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización. Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una configuración psicológica:
Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan posteriormente en su seno. “Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino compartido, de una profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura”, dice Schein(1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la unión de dos o más personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes”.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo.
- Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en una organización: “Es necesario, en suma, comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las subculturas de los pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa.”
Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de grupos estudiantiles sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo.
“La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interacción… es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, están organizados y poseen organismos colectivos.”
El colectivo se caracteriza por “poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realización de los mismos”.
Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en este último, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son:
- Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que posee implica la relación orgánica con otras formas de comunidad.
- Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos comunes de alto valor social.
- Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel de dirección.
De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: ” El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la “colectividad” o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos “cultura” de ese grupo”.
“La colectividad- dice Makárenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y responsabilidad ” y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.
Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad en cuestión.
Funciones
Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización?.
Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión pragmática y positivista de los primeros estudios, “la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos”. Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez :
Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de ser”.
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.
Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los colectivos, Schein(1985.p.64-94) considera que la función cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.
Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos culturales:
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros años. La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad.
Se considera el “aglutinante” que unifica a la empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad.
Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.
Adolescencia de la empresa.
Expansión de productos/ servicios.
Expansión geográfica.
Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas.
La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.
Madurez empresarial.
Madurez o declinación de los productos/ servicios.
Aumento de la estabilidad interna y/ o estancamiento.
Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la innovación.
La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa.
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptación del cuadro 5 “Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio”.
Elementos y componentes
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales.
En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:
Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how.
El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida y de los modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992):
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.
Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.
Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de información.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.
En el año 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempló como únicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en sí misma, y la misión y visión de la organización, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan características propias a la organización.
Niveles de manifestación
Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera más ventajosa la mencionada visión diferenciadora e introduce el término sistema cultural: “aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias”, modelo que permitiría considerar sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La organización constituiría entonces, un sistema cultural que constaría de tres elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones.
Aplicadas a la organización, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del sistema pueden clasificarse en :
Conceptuales- simbólicas: incluyen la filosofía de la organización (misión, objetivos, prioridades, programas y estrategias básicas), recursos simbólicos y mitología.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de interacción en la organización.
Estructurales: las integran las políticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder…
Materiales: son los recursos materiales de la organización: la tecnología, instalaciones, mobiliario y equipos…
Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organización valorará y enfatizará distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura.
Tipologías culturales
Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos grecolatinos para designarlos:
Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo (Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).
Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio).
Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis:
Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus Contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o entorpecida.
Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado.
Métodos de investigación cultural.
Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia.
Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La empírica, que no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados obtenidos. A partir de la información colectada se formularán hipótesis y teorías. La antropológica, en la que el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, que se modifica y adapta a la realidad. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización.
Métodos:
Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, más elaborada que la primera.
La inicial:
- Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores.
- Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los resultados.
- Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.
Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.
La proposición de 1985, en el quinto capítulo del libro La cultura empresarial y el liderazgo(2002), es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que será descifrada, dividiendo los supuestos básicos de cinco dimensiones:
1- Relación de la organización con el ambiente externo. ¿Qué presunciones básicas posee la empresa sobre sí misma?
2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad?.
Se suman dos subdimensiones:
2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.
2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer los usos del espacio como símbolo.
3- La naturaleza del género humano. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción.
4- La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas.
5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exámen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organización.
En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y comportamiento.
Método de Fleury.
La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto político con la siguiente metodología:
- El histórico de las organizaciones. Reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización.
La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad.
- El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.
- Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera.
- El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones laborales en sí.
Método de Freitas.
Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fácil identificación de la cultura a través de la investigación de los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, normas y procesos de comunicación.
Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de entrada de las personas para la organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. Recomienda la observación del background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, así como la actuación de la organización para con estas personas.
Freitas también cita el método de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga un análisis interno y otro externo de la organización. Este último consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de sí a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, cómo es un día de trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los Contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.
Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.
Como bien dice Schein, no se ha hallado un método apropiado y rápido para identificar el paradigma cultural de un sistema. Afirma que el único enfoque seguro es la triangulación: confrontar cada porción de información obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se revele por sí mismo. Por estas razones, resulta más viable el método Freitas, haciendo énfasis en los aspectos culturales a los que la organización confiere más importancia, y por supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes de anomalías organizativas.
Autor: Ingrids Rodríguez Guerra
iguerra@cubaenergia.cu
Licenciada en Comunicación Social de la Universidad de La Habana, Cuba.
Especialista de Comunicación del Centro de Gestión y Desarrollo de la Energía (CUBAENERGIA).
Trabajo realizado en octubre del 2004.
http://www.gerencie.com/cultura-organizacional.html
domingo, 1 de agosto de 2010
Comportamiento Humano
Los invito a ver el video del enlace adjunto sobre comportamiento humano, y espero sus comentarios sobre la importancia del tema como Administradores y su incidencia en las relaciones interpersonales en las organizaciones
http://www.youtube.com/watch?v=a8HB8lKvkwk
http://www.youtube.com/watch?v=a8HB8lKvkwk
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