Desarrollo Organizacional

Quiero que hagamos lectura del siguiente artículo y tomemos una de las tareas especificas y definamos 3 actividades puntuales que nos permitan avanzar en el desarrollo organizacional  al interior de la empresa.

Desarrollo Organizacional: sus Ventajas y Procedimientos



Héctor Pauchard Hafemann


Introducción

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.


Condiciones para el cambio organizacional

En primer término es necesario precisar que el"agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organización.

Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parámetros básicos de su acción. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes del entorno, y así sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver problemas.

Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los agentes de cambio:

Mejoramiento de la competencia interpersonal.

Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos.

Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.

Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con más competencia.

Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética).

Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario de el gerente "apretando botones"...).

De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se trata además de obtener conocimientos que se genere dentro de la organización (no la información aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una dirección o liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo demás, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonomía y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director técnico de los equipos deportivos), olvidándose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo democrático".

En efecto un valor central delDesarrollo Organizacional es el de "elección" frente a variadas alternativas, haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a través de lograr la información que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos específicos del DO son:

Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Esta preocupación por el individuo corresponde, según los especialistas, a valores más humanos y democráticos.

Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de decisiones más eficiente).

Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.

Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.

Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y también las diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a ellos.

Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...).

Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación continua.

Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho").

Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...

Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en contradicción con tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces cambiar la cultura de la organización. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de la organización en general que la adecúen a su situación actual, naturalmente distinta de la del pasado.


Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se les presentan. Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de crisis debido a un crecimiento demasiado rápido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.


Tareas específicas del Desarrollo Organizacional

La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.

Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.

Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir".

La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.

Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello.

Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.

En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización.

Programas de intervención

Aunque existen distintas modalidades de intervención, conforme a las orientaciones de los diferentes agentes de cambio, la aproximación a los problemas y al cambio están dadas fundamentalmente por el diagnóstico tentativo o por un diagnóstico organizacional típico. Ellos indicarán las características o aspectos medulares de la problemática en cuestión.

Así, una modalidad que tiene determinadas ventajas (especialmente económicas) es la de comenzar la acción con diagnósticos provisorios para llegar a diagnósticos de mayor dimensión a través de la investigación en la acción, en la que todo el personal colabora en el desarrollo del diagnóstico, paso previo a políticas, programas y proyectos definitivos.

En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la institución el uso de un mismo lenguaje, lo que requiere de talleres de capacitación en relaciones humanas y Desarrollo Organizacional relativamente breves. Tras lo cual se inicia la acción correctiva a través de asesoría a los niveles superiores de mando y mediante grupos operativos (con el personal que corresponda).

Pecados capitales de la comunicación en las organizaciones

Autor: ANDRÉS ALJURE S.


04/26/2010


Muchos gerente no entienden el papel de la comunicación en las empresas y cómo aumenta la competitividad. Hay una lista de errores básicos que no se deberían cometer. La opinión de Andrés Aljure.

A pesar de contar con definiciones estratégicas apropiadas, y los recursos necesarios para su consecución, en no pocas ocasiones las organizaciones no logran cumplir su estrategia y objetivos, de manera efectiva, como consecuencia de cometer todos o algunos de los Pecados Capitales de la Comunicación en las Organizaciones. ¿Cuáles son éstos?

Durante el desarrollo de una entrevista, le preguntamos al Gerente General de una de las compañías internacionales más importantes del mundo, con ventas cercanas a los US$1.000 millones en la Región Andina en ese momento: ¿Considera usted que la comunicación, y su gestión, puede apoyar al incremento de la productividad que busca para su organización? Ante esta pregunta, y sin dudarlo, el gerente respondió que no. Le preguntamos por qué. Él contestó, de manera escueta, que la comunicación tenía que ver con la organización de eventos y la difusión de aspectos de interés de la compañía y no veía ninguna relación con la productividad de la misma.

A continuación le preguntamos por lo que creía que pasaría con el cumplimiento del plan estratégico y los objetivos corporativos, que la compañía recientemente había planteado, si los colaboradores no los conocieran, no los entendieran, no comprendieran su rol para lograrlos, no entendieran con qué recursos contaban para ello y que estándares corporativos servían de marco para su actuación. Inmediatamente él contestó: “ahhh, bueno, visto así, es evidente la relación existente entre la productividad y la comunicación”

No sobra decir que, después de la respuesta anterior particularmente pensé, aunque no lo mencioné: “¡Y acaso de qué otra forma es que hay que ver la comunicación en el ámbito organizacional!” La respuesta de este gerente general, confirma, una vez más, el claro desconocimiento que existe del valor de la gestión de comunicación para el logro de los objetivos organizacionales en forma productiva-competitiva.

La situación anterior puede llegar a ser común en muchísimas organizaciones, especialmente si consideramos que la experiencia descrita sucedió con una compañía de altos estándares y larga trayectoria como, normalmente, consideramos que son todas las compañías de orden internacional. Es más, me atrevería a decir que puede ser una situación común incluso con algunos Directores de Comunicación, quienes, se supone, entienden muy bien el valor de una gestión efectiva de comunicación.

La fuerte asociación que se hace de la comunicación en el mundo organizacional con el logro, mantenimiento y defensa de la imagen y la reputación, hace que se menosprecie o se obvie su valor agregado para el logro de la productividad-competitividad y por ende de la rentabilidad. Considero que esta combinación de focalización en la imagen, desconocimiento de los alcances de la comunicación y manejo poco profesional de la misma, hace de ésta, con y entre los colaboradores, comúnmente llamada Comunicación Interna, la “cenicienta” de la comunicación corporativa.

Dicha modalidad de la comunicación, la interna, es normalmente desplazada dentro del ranking de las prioridades de gestión de comunicación e inversión en ésta, para las no muchas compañías en las que existe, por modalidades como la Gestión de Comunicación en Situaciones de Crisis, las Relaciones Públicas y las Relaciones con los Medios Masivos.

Sin desconocer el valor e importancia de otras modalidades de una gestión profesional de comunicación en la organización, la Comunicación Interna es, sin lugar a dudas, de alta relevancia. Bien lo dice el mexicano Jesús Rosario Leyva de la Universidad Autónoma de Sinaloa, experto en Sistemas de Gestión: “Comunicación es el total entendimiento y apoyo de toda la gente en la sociedad corporativa”

Dicha importancia también se evidencia, entre otras, con la siguiente situación. Los resultados de una investigación, que tuvimos oportunidad de aplicar en una compañía del sector farmacéutico con presencia en Colombia, que buscó identificar el nivel de conocimiento de los objetivos corporativos por parte de sus colaboradores, mostró que el 86% de los empleados manifestaba conocer los objetivos de la organización. Sin embargo, al preguntarles por los mismos, tan sólo el 11% realmente los conocían y entendían. ¿Acaso este resultado podría haber sido una causa de sus resultados económicos, que, por cierto, en ese momento estaban por debajo del promedio de su sector? Pero más aun ¿Cómo es posible lograr, de manera eficiente, es decir, no aleatoria y costo-efectiva, los objetivos de una organización si quienes los tienen que alcanzar ni siquiera los conocen?

La existencia de vacíos que, luego del respectivo análisis, se identificaron en la gestión de comunicación de esta compañía, agrupados bajo el modelo denominado: Los siete Pecados Capitales de la Comunicación dentro de las Organizaciones, se constituyeron en la causa de la situación descrita, siendo esta situación la caracterización de tan sólo uno de dichos pecados.

La siguiente relación puede ser utilizada como una lista de chequeo con el fin de asegurar un “Para qué” efectivo de las acciones de comunicación dentro de una organización y evitar así la pérdida de productividad-competitividad, e incluso bienestar, por su inadecuada gestión.

Modelo Siete Pecados de Comunicación en las Organizaciones ©Aljure&Ocampo

Que los colaboradores o trabajadores de una organización:

1. No conozcan y entiendan a la organización en que trabajan. En dónde está y para dónde va.

2. No conozcan y entiendan su responsabilidad y cómo ésta contribuye al logro de los objetivos de la organización. Cuál es su rol.

3. No apliquen, por desconocimiento o incomprensión, los estándares y recursos con los que cuentan para cumplir su responsabilidad. Cómo cumplir con su rol. (Si lo desea puede remitirse al artículo Caso Omiso publicado en Dinero.com el 3 de agosto de 2009: http://www.dinero.com/opinion-on-line/caso-omiso_61988.aspx)

4. No cuenten con espacios, formales o informales, para compartir sus puntos de vista.

5. No sean reconocidos por su desempeño y sus logros.

6. No sean objeto de las acciones de creación y mantenimiento de la Imagen Organizacional.

7. No tengan desarrolladas competencias de comunicación acorde con los requerimientos y alcances de su rol y los canales de comunicación existentes. (Si lo desea puede remitirse al artículo Los diez más buscados publicado en Dinero.com el 4 de marzo de 2009: http://www.dinero.com/opinion-on-line/diez-buscados_57591.aspx)

El autor es socio de Aljure&Ocampo Comunicación para la Credibilidad y Competitividad Corporativas.

Los invito a leer este interesante artículo publicado en la revista Dinero, por ANDRÉS ALJURE S. El cual me parece muy importante de acuerdo con los temas que estamos abordándo en nuestra clase y les solicito que lleven una copia empresa el día de nuestro parcial.